ORGANISATION & ENTWICKLUNG

Raus aus der Entscheidungsblockade

Kennen Sie das? Es liegt ein Vorschlag auf dem Tisch. Die zu treffende Entscheidung ist von überschaubarer Reichweite. Ein kompetentes Gremium diskutiert Runde um Runde darüber. Man erörtert, was verbessert werden könnte, welche Details untersucht werden sollten oder ob nicht eine ganz andere Lösung vielversprechender wäre. Im Laufe der Diskussion diffundiert der Fokus immer weiter. Am Ende beschliesst man, die Entscheidung zu vertagen. Bis zum nächsten Mal …

Die Kosten der Nicht-Entscheidung 
Auf der Suche nach der perfekten Entscheidung wird der Entscheidungsprozess auf «Dauer» gestellt. Das hat Konsequenzen: Wer langsam (oder gar nicht) entscheidet, für den entscheiden oft andere. Hinzu kommt: Die Nicht-Entscheidung blockiert die Aufmerksamkeit der Beteiligten. Andere wichtige Themen bleiben unbearbeitet. Oft steckt hinter diesen Endlosschleifen die Annahme, es gebe die eine perfekte Lösung – und sie offenbare sich, sobald alle Informationen vorlägen. Doch bei schwierigen Geschäftsentscheidungen bleibt auch bei ausführlicher Recherche ein Quantum Ungewissheit. Und so lässt sich trefflich weiter analysieren.

Ein Ausweg aus der Dauer-Diskussion
Einen Ausweg aus dieser Blockade weist der Konsent – ein Entscheidungsverfahren aus dem Methodenkoffer kollegialer Führungsansätze. Liegt ein Vorschlag auf dem Tisch, fragt das Konsentverfahren – anders als der Konsens, der nach gemeinsamer Zustimmung sucht – nur nach Einwänden: Was spricht gegen den Vorschlag? Wo laufen wir in ernsthafte Probleme, wenn wir ihm folgen? Der Konsent sucht also nicht die perfekte Lösung, sondern nutzt den vorliegenden Vorschlag als prinzipiell gangbaren Weg. Das zwingt dazu, sich konkret damit auseinanderzusetzen und relevante Risiken zu benennen.

Gut genug für den Moment
Die Konsent-Methode enthält ausserdem eine einfache Formel, die hilft, die Tragweite von Einwänden zu bewerten. Sie lautet im englischen Original: «Is it good enough for now, safe enough to try?» Ist der Vorschlag für den Moment gut genug und können wir es wagen, ihn zu testen? Nur Einwände, bei denen diese Frage verneint wird, können den Vorschlag stoppen. Ein berechtigter Einwand liegt zum Beispiel dann vor, wenn ein Vorschlag rechtliche Risiken birgt oder ein Projekt gefährdet.

Was für eine Entlastung für alle Entscheidungsperfektionisten! Die einfache Wendung «für den Moment» senkt die Hürde, Ja zu sagen und wieder handlungsfähig zu werden. Und mit der Frage «Ist es sicher genug?» werden Risiken ernst genommen. Gleichzeitig wird anerkannt, dass wir immer in Ungewissheit entscheiden müssen.

Wenn also wieder mit grosser Ausdauer um den richtigen Weg gerungen wird – einfach mal die Frage stellen: «Is it good enough for now, safe enough to try?»